对于中国大陆的消费者，灿坤这个品牌并不陌生。作为小家电的品牌代表，灿坤早在1988年就进入了中国大陆市场。在全球市场，灿坤产品行销世界100多个国家和地区。其主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位。
16个月前即去年5月初，灿坤集团在上海普陀区开设了它大陆的第一家3C店。所谓3C店，就是主营家电、计算机和通讯产品（这3类产品的?⑽亩家?开头）的大型连锁店。以“世界工厂”（指生产，包括为别人生产贴牌产品）和“世界通路”（指销售）两条腿走路的灿坤集团，终于把其在台湾运行的十分成功的3C连锁店引入了大陆。
就在今年4月，本刊在采访灿坤集团的一位高层时，他还自信地称：“大陆市场太大了，因此灿坤计划在2009年做到1000家，营业额将达到1000亿元人民币。”
而如今，在台湾做得得心应手的3C销售模式却在内地不断陷入困境，更让人不可想象的是灿坤集团并未真正找到它在大陆一亏再亏的原因。
台湾模式折戟
2003年获准在中国大陆开设3C连锁店，是灿坤集团重振大陆市场的关键一步。灿坤相信它是“华人3C的沃尔玛”。
吴灿坤（灿坤集团董事长）警告对手：“灿坤造得出2．5美元一台的烤面包机，造得出3美元一只的电熨斗，够狠吧？！”“灿坤一年可生产煎烤器1800万台、电熨斗1200万台，产量均居全球第一，单凭生产能力和成本优势，完全可以‘挑战第一便宜’”。据了解，灿坤的煎烤器、电熨斗、咖啡壶等6项产品销量已经居全球之冠。
“会员、技术服务、省钱”，将是灿坤3C在大陆冲出重围的杀手锏。在台湾地区，灿坤是最大的3C连锁企业，至去年年底已经开设了114家连锁店，年销售额超过150亿元新台币，会员达到150万人。
“灿坤3C店的商品肯定是当地（台湾）最便宜，如果消费者发现别的卖场比我们便宜，马上可以来退款。当然这要有相当扎实的市场调查和雄厚的资金作后盾”。灿坤3C中国总部负责人李秉建这样认为，“十几年前在台湾推行3C时，灿坤也遇到了同行的激烈抵抗，但现在，我们现在已是老大了。”
然而这一切在中国大陆变成了英雄无用武之地。
闽灿坤（灿坤集团在B股市场的上市公司）2004年半年报称：本报告期净利润比去年同期下降90.18%,主要是今年以来原材料持续涨价，产品售价波动幅度较大。零售部门尚在投资初期，铺货增加，且未形成经济规模，以致侵蚀了家电部门的利润。
灿坤年报中所说的是事实，但只是亏损的外部因素，并不是3C店关门的主因。
灿坤3C在台湾之所以取得成功，是因为3C模式在台湾已经有十几年的历史，有了比较固定的消费群体，仅会员就有150万。而且每年有3天是超低价，只对会员开放。还有就是灿坤本身是制造商，可以为台湾同胞量身制造产品，而且产量大，使单件产品的成本大大降低。受台湾地域小的影响，产品从厂家出来可直接到达销售终端，这又降低了成本，在零售的价格上比对手更占有优势。
然而灿坤在中国大陆全盘照搬在台湾的商业模式许多弊端显现出来。比如商品按类型而不是品牌来陈列、不设导购员等，结果与大陆消费者的购物习惯产生了落差。另一方面，大陆消费者一般对价格很敏感，而灿坤则注重会员这样的长期客户培养。虽然强调会员制，但是打折幅度一般都不大，很少有10%以上的折扣。这一内地家电销售商国美、苏宁以及当地百货大楼动辄高折扣、抽巨奖的刺激形式比起来，显然对消费者难以形成吸引力。”
更主要的是，灿坤集团本身即是生产商又做零售商，同时还有代理经销商。这种组织模式和分工特点适合台湾地区。因为地域小，制造商一般不需要经过中间环节就能直达销售终端，以家电制造起家的灿坤反客为主并开设灿坤3C通路就是典型案例，广阔的大陆市场就不灵了。
众所周知，内地知名家电销售商国美、苏宁等之所以能够提供大量的折扣及奖金，一个重要原因在于它们除了产品的进出差价外，还有很大一块利润来自厂商“返利”以及厂商进入卖场的柜台费。即使卖场在产品价格上按照零利润甚至是负利润销售，仍然有可能维持盈利。这在灿坤显然是做不到的。
另一层面，作为家电生产商的灿坤，自己开设的3C店与经销商（代理）必然产生了严重的矛盾。灿坤的本意是让经销商也得些利益。
“我们让各地的经销商直接与在厦门的灿坤中国总部（就是工厂），可以做到产销合一，让经销商提出的市场需求在最短的时间里体现在产品上。”吴灿坤说，“这样做不但提高对市场的反应速度，而且可以大幅度地削减成本，我们要把管理销售成本控制在6%-8%，而国外如飞利浦这一环节的成本则在30%左右。”节省出来的成本，将大部分返还给代理商，使他们得到在价格和质量上都更有竞争力的产品。
但当灿坤的3C店开到了代理商的家门口时，代理商的产品卖不出去，还何谈返利。
在大陆照搬台湾3C的结果是，内地广袤的地域，也使灿坤的物流成本大大增加。在价格上失去了优势。灿坤的产品不比竞争对手的便宜且其会员也没有特殊价格及服务方面照顾。
灿坤本想通过自己开设3C店来掌舵自己的命运，但事实上结果并不好。这是此前灿坤放弃在大陆10多年的办事处制和代理商时所没想到的。
10年的心血拱手让出
作为全球最大的小家电制造企业，灿坤集团15年来在全球任何一处都斩获颇丰，惟独内地市场屡遭败绩。据了解，灿坤集团在大陆从1988年到2002年，累计亏损4000多万美元。仅2001年就亏损了2000多万元人民币。
在谈及大陆市场的失利原因时，吴灿坤总是说：“在欧洲，大家都知道生意场上都很重视信用。灿坤做外销其实很简单，开发一个产品，卖给商家，彼此都依照自己的承诺来做事。但在大陆就不同了……”
据了解，从1988年到1994年，灿坤采取直接在内地各大商场设立专柜的销售方式。不久，他们发现商场的主管经常替换，这使得采购有很大的不确定性。“卖出去了东西，到该收钱的时候被告知没有。”吴灿坤说。
“我们一直奉行见利哲学，但是在大陆很多大型的家电企业都允许经销商欠款，他们毕竟是国有单位，有死账再到银行里去借就是了。”吴灿坤很是无奈地说，“可我们是三资企业，每一分钱都要收回来，但是又不得不入乡随俗，改变过去的商业模式，结果局面就难以控制了。
但对内销抱有很大希望的吴灿坤，并不甘心面对这样的局面。
1993年，厦门灿坤在中国B股市场挂牌，成功融资之后，灿坤加大了对内地的投资力度，并在上海设立了灿坤中国市场总部。
“我们非常迅速地在全国29个城市建立起销售维修服务网点，200多个销售专柜，从业人员最多时达到1000多人。”杨文芳（灿坤集团副总裁）回忆说。然而，灿坤的销售情况并未有好转迹象。
因此，灿坤这一时期管理仍是跟不上，在内地市场的销售费用高达30%。
企业组织结构及产业专业分工不明是灿坤的3C模式在内地失利的主要原因。
做市场的和做销售的混在一起，销售人员与经销商成了利益共同体，公司的业务员与经销商普遍勾结：遍布各地的30个办事处，普遍存在挪用资金、吃回扣现象。“有的办事处人员干两年，个人就能赚上几百万”。灿坤一位员工说。灿坤出现了销得越多亏的越多的局面。最难堪的时候灿坤的库存和应收账款达到上亿的人民币，中国市场总部的主要精力就用来催款。”
厦门灿坤董事会秘书罗青兴对记者说：“失败得到的经验更宝贵，用金钱买来的经验促使我们把全国的办事处几乎全部砍掉，人员都去收烂帐，中国市场总部也随之由上海迁回厦门。”
灿坤的代理制没做好，吴灿坤把这一切都归罪于内地信用体制的不完善。事实并非如此，与内地的家电销售商能够把内地市场摸的很透，销售网络很健全相反，灿坤是做海外市场起家的，对于做内地销售制度及规则几乎一无所知。
“市场都是一样的，为什么别人行，而它不行呢？如果灿坤在对经销商的管理上向娃哈哈看齐，那么今天所有的事情都不会发生。”一位曾作过灿坤家电的经销商对记者说。“不了解内地规则可以学嘛，总不能让内地多年形成的‘商业习惯’适应灿坤吧？”
据了解，娃哈哈仅用了两年的时间，就与经销商达成共识。它经销商必须交5万元抵押金才能进货，而且进货必须是现金，经销商的货卖了以后，厂家再给返利。“如果当时吴灿坤能在经销商的身上多下点功夫，而不只是抱怨，相信也会比现在好。”这位经销商说。“再说灿坤的产品本身吸引力弱，并不适合中国内地人消费习惯。”
事实上，由于灿坤集团的产品多数出口，内销的比例非常小，所以灿坤一直没有针对内地的消费者的消费习惯开发产品。其主要产品煎烤器、咖啡机等在内地均属小需求家电。灿坤集团拥有一流设计研发基地，主要设立于德国、瑞士、美国、日本、台湾，领导时尚的品牌总部设立东京，而不是中国内地。中国内地最主要的功能是生产基地。
从这个意义上讲，灿坤不能怪经销商推广不力。关键是灿坤并未看重内地市场及经销商的价值，灿坤的内地产品战略和市场战略存在失误。
因此，经营了10多年的经销网络被灿坤拱手让出。放弃的直接后果就是为自己找来了一个强劲的对手ACA(北美电器)，ACA在北美已经行销了近70年，罕有敌手，而且产品种类繁多。他对中国的市场一直虎视耽耽，可惜就因为没有渠道而迟迟没有进来。灿坤的放弃经销商，采用直销制，对ACA来说真是“天赐良机”，他以种种优惠手段，把灿坤十几年辛苦建立的渠道全盘接手，这是吴灿坤所没料到的。
放弃代理制转3C（第六代店），今年第六代店开始关门，灿坤又出了新花样??并不被业界看好的第七代店。
换汤不换药的第七代店
“我们将陆续改造以前的‘第六代店’，我们将在二线城市保留3C卖场，在一线城市全面升级为‘第七代店’。与此同时，我们将在华南、华东等地段推出许多面积不大的数码精品专营店。未来一段时期，灿坤3C的大陆市场格局将是‘第六代店’、‘第七代店’以及数码精品店三位一体的。”
2004年6月12日，作为灿坤3C调整中国大陆市场发展策略的产物，灿坤3C“第七代店”?上海大华店开业。李国彦（灿坤中国总裁）兴奋地说：“在开业促销的头几天，大华店创下了1500万元的销售业绩！我们还将在7月10日推出第二家‘第七代店’??占地12500平方米的厦门华商店。推广‘第七代店’，将是灿坤3C重要的战略动作。”
所谓的“第七代店”是在台湾“第六代店”的基础上提出的概念，其核心就是解决水土不服的问题。3C店关门事件后，灿坤公司开始酝酿将组织结构转变为一个具有多个独立运作的子公司的管理公司，让几大区的业务部门成为独立的法人实体，以增强其经营的灵活性。主要调整表现在如下几个方面：
第一是成立区域机构，独立承担经营管理责任，在当地负责采购、广告宣传、策划、销售和结算等。以前灿坤只有总部，到各地就是门店，没有省市的管理机构和经营机构。比如原来福州、厦门、广州同属于华南区总部，现在分割单独成立福州区部、厦门区部、广州区部。福州区部分管福州、宁德、三明、南平和莆田五市，厦门区部分管厦门、泉州、漳州和龙岩四市。
第二是在当地建立独立供货物流平台。原来灿坤把采购和物流集中在总部，现在也参照国美、苏宁等大陆连锁企业的做法，将采购合同谈判与物流分开。总部和厂家谈全国协议，具体的物流配送、目标达成、促销的开展以及相关工作都是由区部来完成。应该说，成立区部之后，公司的经营重心下放了，管理重心继续在总部加强。
与以往的急攻冒进不同。灿坤此次战略调整颇为低调，李国彦说：“相比过去的一年，今后我们将大幅度放慢3C卖场的开店步伐，缩短战线，华东、华南将是我们今后的重点发展区域。我们会先在这两个地区站稳脚跟，之后再去考虑华北、东北等市场的拓展。毕竟市场需要培育，要因地制宜。”他还透露，到2004年底，灿坤在华南地区会将店面增加到32家，其中包括继续营业的17家店（福建12家、广东5家）、即将新增的7家“第七代店”以及8家数码精品店。
然而，步调变得谨慎、店面变得活跃是否意味着灿坤能够迅速走出中国大陆市场的困境？内地产品战略和市场战略、组织分工等根本问题得以解决?
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